Wenn es um die Umsetzung von komplexen Veränderungsprozessen in Unternehmen, wie zum Beispiel Projekte im Bereich der Unternehmenskultur, Mitarbeiterzufriedenheit oder Mitarbeiterbindung , geht, müssen Teams, nicht Führungskräfte entscheiden, was für sie relevant und wichtig ist. Es gilt Betroffene wirklich zu Beteiligten zu machen und sie zu befähigen selbst Verantwortung innerhalb eines solchen Prozesses zu übernehmen. Anhand folgender fünf Fragen lässt sich dies praxisnah und nachhaltig erfolgreich gestalten.
Eine gängige Strategie von Führungskräften ist es, anhand von Vorgaben oder Zahlen Aktionspläne aufzustellen und entsprechende Maßnahmen durchzuführen. Im Rahmen dessen stellen sich Manager dann häufig die folgenden zwei Fragen: „Wie schaffe ich es, mein Team für diesen Aktionsplan zu motivieren?“ und „Wie lässt sich das praktisch umsetzen?“. Das sind legitime Fragen. Schließlich werden Führungskräfte dafür bezahlt, Probleme zu analysieren, Lösungen zu finden und diese so schnell wie möglich zu implementieren. Den gut gemeinten Fehler, Handlungsfelder und Aktionen zu definieren, ohne das eigene Team dabei zu involvieren und die Folgen für das Tagesgeschäft dabei zu berücksichtigen, wird dabei leider nur allzu leicht gemacht. Dabei werden sie von ihren Mitarbeitern beobachtet, die sich zeitgleich fragen, ob es sich nur wieder um eine einmalige Aktion handelt, die es auszusitzen gilt, oder ob sie sich tatsächlich in einem längerfristigen Prozess befinden, der ihre wirklichen Probleme zu lösen sucht.
Fragt man Führungskräfte, die sich über mangelnde Motivation ihrer Mitarbeiter beschweren, wessen Plan es war, bekommt man meistens etwas zurück, dass zwischen den Zeilen heißt „Nun ja, es war meine.“
Top-down Ansätze mögen für Klarheit sorgen, doch sie inspirieren nicht zu wirklich tatkräftigem Einsatz. Von der Führung allein getroffene Entscheidungen, lassen dabei jedoch oft die vielschichtigen Dynamiken einer Arbeitsgruppe außen vor. Und viel schlimmer, es wird eine echte Chance verpasst, Teams ihre eigenen Lösungen finden zu lassen und sich auch als „Eigentümer“ dieser fühlen zu dürfen.
Unternehmenskultur, Mitarbeiterzufriedenheit und Mitarbeiterbindung sind das Ergebnis vieler Faktoren, die vor allem von der Eigenverantwortung und dem Einsatz jedes Einzelnen im Team, den Arbeitsplatz selbst mitzugestalten und zu verbessern, lebt.
Nachhaltige Veränderung ist ein Prozess
Dass Mitarbeiterzufriedenheit und die Identifikation mit dem Unternehmen ein Prozess ist und nicht ein einmaliges Event, sollte glaube ich jedem klar sein. Auch dass dieser Prozess ein gewisses Bewusstsein und eine flexible Struktur benötigt. Jedoch müssen Mitarbeiter in diesen Prozess und vor allem in die Planung von Umsetzungsmaßnahmen involviert werden. Mitarbeiterzufriedenheit zu erhöhen, ein Leitbild umzusetzen oder Werte ins Leben zu bringen, ist nicht alleine die Verantwortung der Führung.
Die folgenden fünf Fragen sind ein praxisorientierter Ansatz, um genau das zu erreichen und sich im Team das Thema der Veränderung immer wieder ins Bewusstsein zu rufen. Sie führen außerdem zu größtmöglicher Beteiligung, Praxisorientierung und Umsetzbarkeit.
Frage eins: Wie definieren wir jedes einzelne Element der gewünschten Veränderung (Leitsatz, Unternehmenswerte, etc.) in unserem Team? Zum Beispiel, wie definieren wir „Serviceorientierung“ in unserer Arbeitsgruppe?
Jedes Team verfügt über eine eigene Kultur und eigene Bedürfnisse. Aus diesem Grund sollte einzeln auf jedes Element des Leitbildes eingegangen werden, um zu definieren was „Serviceorientierung“ für das Team bedeutet und wie diese sich in der alltäglichen Arbeitsweise zeigen würde. Offene Fragen wie „Was bedeutet Serviceorientierung für uns konkret?“, „Woran machen wir für uns eine hohe Serviceorientierung fest?“ oder „Woran würdet ihr als Außenstehender erkennen, dass unsere Team eine hohe Serviceorientierung lebt?“, eignen sich besonders dazu. Führungskräfte sollten diese Fragen stellen und dann genau zuhören, welche Aspekte, Vorstellungen und potentiellen Hemmnisse in der Diskussion aufgebracht werden.
Frage zwei: Jetzt da wir jedes Element definiert haben, wie würde das Ideal für jedes Einzelne davon aussehen?
Bei dieser Frage bietet es sich an, ruhig etwas mit dem Team zu träumen und Fragen wie „Wenn wir kein Budget einhalten müssten oder keine anderen Aufgaben zu erledigen hätten, wie würde die ideale Serviceorientierung in unserem Team aussehen?“ Ängste, diese Fragen würden zu falschen Erwartungen oder einem unmöglich zu erreichenden Standard führen, sind meist unbegründet. Ihre Mitarbeiter wissen sehr wohl was realistisch ist und was nicht. Wenn Teams etwas träumen, merken sie hingegen oft, dass sie schon die notwenigen Ressourcen haben und vieles auch schon gut läuft. Vor allem aber geht es bei diesem Schritt darum, Bestreben und Eigenverantwortung im Team zu etablieren und es erfahren zu lassen, was es durch seinen Einsatz erreichen könnte. Außerdem wird so auch eine Art Zielfokus geschaffen, nachdem der Einzelne streben und handeln kann.
Frage drei: Was ist der Unterschied zwischen unserem Ideal und dem wo wir jetzt stehen?
Nachdem die ideale Umsetzung gemeinsam erarbeitet wurde und der Zielfokus damit gesetzt ist, kann das Team nun wagemutig den ersten Schritt machen und sich fragen, wie weit es davon entfernt ist. Dieser Schritt ist als Prozess zu sehen und bietet Möglichkeiten Erreichtes zu feiern, darauf weiter aufzubauen und „Best Practices“ zu etablieren. Aufgabe der Führungskraft ist es dabei, die Voraussetzung für eine aufrichtige Diskussion sowie eine Atmosphäre zu schaffen, die es den Teammitgliedern ermöglicht, ihre eigene Meinung offen mitzuteilen. Hüten Sie sich vor Schuldzuweisungen, sorgen Sie für Transparenz und scheuen Sie sich auch nicht, eigenen Fehler zuzugeben. Das unterstützt das Team dabei, sich zu entwickeln, zu reifen und eröffnet jedem die Möglichkeit, Verantwortung für Bereiche zu übernehmen, die in seinem individuellen Einflussbereich liegen.
Frage vier: Wenn wir an unseren Aktionsplan denken, welche Elemente haben den größten Einfluss auf unsere Kultur oder unsere Performance?
Unternehmenskultur, Mitarbeiterzufriedenheit und Leitbilder, müssen leistungsorientiert sein und auf die übergeordneten Ziele hin ausgerichtet sein. Nur so bringt es Ihrem Team und dem Unternehmen als Ganzes auch nachhaltigen Nutzen. Außerdem werden sich Ihre Mitarbeiter ansonsten zu Recht fragen, warum Sie Energie in Diskussionen und Aktivitäten investieren sollen, ohne einen praktischen Nutzen davon tragen zu können.
Motivation liegt nicht allein in dem Verantwortungsbereich der Führung. Erst wenn Ihre Mitarbeiter selbst erkannt haben, welche Elemente den größten Einfluss auf ihre Kultur und ihre Arbeitsleistung haben, werden sie beginnen strategisch und lösungsorientiert zu denken. Erst dann werden sie echte Verantwortung für ihre Kultur, ihre Leistung und ihre eigene Zufriedenheit übernehmen.
Und Achtung: Es ist weder ratsam noch erstrebenswert jedes Element in den Aktionsplan mit aufzunehmen. Vielmehr geht es darum, sich auf die Faktoren zu fokussieren, die den größten Nutzen aus investierter Zeit und Anstrengung in einem bestimmten Zeitraum versprechen. Denn die Bedürfnisse und Umstände des Teams befinden sich in stetem Wandel. Der Nutzen dieser Frage liegt darin, den Fokus auf einige Schlüsselelemente zu verengen und so aufzuzeigen, was genau jetzt, in dieser Situation, elementar und wichtig für das Team ist.
Frage fünf: Was ist jede einzelne Person im Team bereit, für die erfolgreiche Umsetzung zu geben?
Zu viele Unternehmen behandeln einen solchen Veränderungsprozess wie eine Speisekarte, aus der die Führungskraft alleine auswählt, was dann gemeinsam gegessen werden soll. Selbst wenn ein solcher Prozess zu einem offenen Dialog führt, dass Team selbst geeignete Handlungsfelder identifiziert, gemeinsam beschließt auf welche es sich zu konzentrieren gilt und am Ende dann doch nur die Führungskraft das Meeting mit einer „To-Do“ Liste verlässt, können Sie den Aktionsplan vergessen.
Ein gutes Meeting verlässt jeder Teilnehmer mit dem nächsten konkreten Umsetzungsschritt! Es ist absolut notwendig, dass jeder Mitarbeiter im Team seinen Beitrag im Prozess leistet und sich seiner Rolle bewusst ist.
Diese Frage ermöglicht es nicht nur jedem Mitarbeiter Verantwortung zu übernehmen, sondern befähigt das Team darüber hinaus auch zu entscheiden, welche Themen wann umgesetzt werden. So können beispielsweise Schritte, welche zwar zwingend notwendig sind, aber momentan nur schwer umzusetzen, auch einmal zurück gestellt werden, um sich lieber auf andere, mit gerade positiveren Vorzeichen konzentrieren zu können. Mitarbeiter sind nicht nur motivierter Schritte umzusetzen, über die sie selbst entschieden haben, sie denken eher mit, fühlen sich mehr als Teil des Prozesses, als wenn alle Entscheidungen nur „top-down“ gefällt werden.
Erfolgreiche Veränderung ist nicht alleine durch das Management zu bewerkstelligen
Diese fünf Fragen decken die kritischen Elemente eines Veränderungsprozesses ab: Mitarbeiter eigenverantwortlich in den Lösungsprozess mit einzubeziehen und Maßnahmen praxisorientiert umzusetzen. Natürlich spielt die Führung eine wichtige Rolle in Veränderungsprozessen, wird diese jedoch im Alleingang nicht zum Erfolg führen können. Führungskräfte, die diese Frage benutzen, um ihre Mitarbeiter wirklich in den Prozess zu involvieren, ermöglichen echte Motivation und Eigenverantwortung und machen so kulturellen Wandel und nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg wahrscheinlich.
Vgl. Stosh Walsh, Five Questions You Must Ask Your Team, Gallup Business Journal, 30.05.2013